در بخش سوم و آخر بررسی شاخص‌های فروش سنتی و مدرن به بیان تجربیات شخصی مشاهده شده در این سال‌ها در واحدهای تولیدی و خدماتی با این هدف می پردازم که چرایی اثربخش نبودن فعالیت های بازاریابی و عدم شکوفا شدن و ارتقاء واحدها را تفسیر نمایم ، به امید آنکه به مطالعه‌کنندگان این مطلب بتواند کمکی در ارزیابی سازمان‌ها بنماید:
3 _ ساختار مالی :
از آنجا که ساختار و سازمان اکثر شرکت‌های ایرانی برخواسته و وابسته به فرهنگ بازار و تحت تأثیر تفکر حجره‌داری بوده است؛ ساختار مالی سازمان‌های سنتی نیز شباهت بسیاری به حجره‌داری دارد با این تفاوت که سیاست حجره‌داری در سال‌های دور محدود به اداره کردن مسایل مالی یک حجره با چند نفر بود. ولی امروز، تفکر سنتی، کسب و کار شرکت‌های چند صد و کارخانه‌های چند هزار نفری را می‌خواهد با همان روش مدیریت کند.
از بارزترین ویژگی‌های سازمان مالی سنتی می‌توان به نوع حسابداری آن اشاره کرد در حسابداری سنتی افراد شاغل در این واحد عملاً فقط و فقط اپراتور می‌باشند و فاقد توان تصمیم‌گیری و تجزیه و تحلیل هستند در پرداخت‌ها، در وصول‌ها، در خرید نقدی و اعتباری، در شرایط فروش تنها مجری تمام و کمال مالک مجموعه، حاج آقا و ارباب هستند. در این سازمان‌ها حسابداری از نوع حسابداری بازرگانی انجام می‌شود، مبالغی بابت فروش دریافت می‌شود و در خورجین ریخته می‌شود و (مبالغی بابت فروش دریافت می‌شود) مبالغی بابت هزینه‌ها صرف می‌شود و از خورجین پرداخت می‌شود؛ مابالتفاوت مانده، می‌شود سود و اگر احیاناً در زمان‌هایی خورجین به کف رسیده باشد از تزریق نقدینگی از جانب حاج آقا از فلان منبع نامعلوم و اگر خورجین سرریز شود خرید باغ و ملک و خودرویی برای حاج آقا و آقازاده‌ها و تمام.
در سازمان سنتی چیزی به عنوان حسابداری صنعتی وجود ندارد حتی مالک مجموعه نمی‌داند محصولش به ریال و تومان چقدر تمام می‌شود؛ چون درخورجین پول هست حتماً کالا و خدمات سود ده است و اگر برای مدتی نبود باید افزایش نرخ داد!
در این سازمان نمی‌دانند کدام هزینه‌ها بر تولید بار بیشتری تحمیل می‌کند و باید مدیریت شوند و کدام هزینه‌ها اهمیت ناچیزی دارند و تمرکز بر آن‌ها وقت تلف کردن است، در این سازمان‌ها به جای تمرکز بر کاهش ضایعات و کاهش پرت مواد اولیه و تمرکز بر تأمین‌کنندگان، معمولاً برای کاهش هزینه‌ها؛ نگهبان و آبدارچی اخراج می‌کنند!
در سازمان مالی سنتی ، ملاک و معیار حقوق و دستمزد قانون اداره کار است و ربطی به راندمان و بازخورد و سوددهی مجموعه ندارد، هیچوقت پذیرفته شده نیست یک کارمند فروش یا تحقیق و توسعه 5 یا 10 برابر حقوق حداقلی درآمد کسب کند حتی اگر 100 و 1000 برابر این حقوق را در جیب مجموعه کرده باشد. می‌گویند کارمند و کارگر یک حد و سقفی دارند و باید بدانند کارگر و کارمند هستند، این حقوق‌ها منطقی نیست! در عمل حاضرند به افراد نالایق‌تر حقوق کمتری بدهند و سود کمتری از شرکت عایدشان شود تا حقوق بالاتر بدهند و سود کلان‌تری داشته باشند همانند تیم فوتبالی که راضی‌تر است یک مهاجم ارزان قیمت بخرد و در لیگ پانزده تیمی دهم شود تا یک مهاجم گران بخرد و اول شود!
حاضر است بز خانه‌اش بمیرد ولی مرغی هم نصیب زیرمجموعه نشود!
شاید برای شما خوانندگان مطلب مطالعه‌ی این تعبیرات، طنز و شوخی و یا اغراق به نظر برسد ولی برای بنده هر کدام از این تعبیرها یادآور خاطرات و تجربیاتی‌ست که به لحاظ معذوریات اخلاقی امکان بیان مجموعه‌ها و شرکت‌های آن را ندارم.
اما در شرکت‌های با رویکرد فروش مدرن، ملاک و مبنا حسابداری صنعتی‌ست، نرخ کف تمام شده؛ نرخ حداقل و نرخ فروش به عنوان ابزارهای فروش در دست کارشناسان فروش است و این اطلاعات، طبقه‌بندی شده و محرمانه تلقی نمی‌شود، در بازاریابی مدرن با جدول و نمودار و به ریال، سهم تمام عوامل در قیمت تمام شده مشخص است و تحلیل بازار از طرفی و تحلیل داده‌های دقیق حسابداری صنعتی از طرف دیگر، قیمت و تلورانس آن را مشخص می‌کند و نظر مالک مجموعه مبنی بر اینکه مجموعه‌ی خودم است و می‌خواهم فلان قیمت بفروشم جایگاهی ندارد.
در بازاریابی مدرن کارمند حسابداری اپراتور ورود و خروج نیست، تحلیل‌گر و محاسبه‌گر است، پرداخت وجه به تأمین‌کنندگان و دریافت وجه از مشتریان طبق قانون مدیریت مالی و با آیین‌نامه و با تحلیل علمی انجام می‌شود و با سلیقه‌ی صاحب مجموعه، پرداخت‌ها و دریافت‌ها قابل عقب و جلو کردن نیست.
در شرکت‌های با بازاریابی مدرن، جریان پول، چرخش پول، حاشیه‌ی سود، قیمت فروش، تخفیف، زمان وصول مطالبات، قیمت خرید، آفر، پروموشن و … حاصل کار نرم‌افزارها و پرینت نمودارها و گزارشات تحلیلی انسانی در واحد مالی‌ست.
در این شرکت‌ها کارمند سقف و مرزی برای اخذ حقوق ندارد، درآمد کارمند را کارایی او تعیین می‌کند و اعتقاد به بازی برد-برد است. ده میلیون، بیست میلیون، پنجاه میلیون تومان یا بیشتر را می‌توان با رضایت کامل حقوق داد چرا که آن کارمند ده‌ها و صدها برابر این حقوق را در جیب مجموعه کرده است. در این مجموعه‌ها حضور فیزیکی فرد در تایم کاری و دریافت حداقل حقوق نه تنها مطلوب نیست بلکه آسیب تلقی می‌شود.
سلیقه و ژست و نظر مدیریتی در این زمینه تعیین‌کننده نیست، خروجی نرم‌افزار CRM کارایی کارمند فروش و حقوق او را تعیین می‌کند.
4 _ استخدام پرسنل :
مجموعه‌های با فروش سنتی برای استخدام نیرو، معمولاً از دو کانال اقدام می‌کنند اول به دنبال آگهی جذب نیرو در نیازمندی‌های روزنامه و سایت می‌روند با عباراتی همچون نیاز به یک نیروی با سابقه با ظاهر آراسته!
و دوم ، به آشنا و دوستان سفارش می‌کنند که اگر نیرویی از کارفرمای قبلی رقیب جدا شده و دنبال کار می‌گردد معرفی‌اش کنند؛ این مجموعه‌ها توان پرورش نیرو و حفظ نیروی سازمانی را ندارند؛ ترجیح می‌دهند نیروی آموزش دیده‌ی با سابقه را بگیرند تا از فردا برایشان سودآوری داشته باشد و مشتریان رقیب را جذب کند. از طرفی هم دنبال ماندگاری نیرو نیستند چون معتقدند نیروها برای صدهزار تومان بیشتر مجموعه را ترک می‌کنند. روزی که نیرویشان رفت دوباره روز از نو و استخدام نیرو از نو!
در مجموعه‌های با بازاریابی مدرن برای استخدام نیرو به دنبال توانمندی بالقوه می‌گردند، نیرو را به این منظور استخدام می‌کند که به سرمایه برای مجموعه تبدیل شود. به جای نیروهای با سابقه به دنبال نیروی بدون سابقه‌ی مستعد می‌گردند تا با تفکر آن سازمان آموزش ببیند، تربیت شود و شکل بگیرد، این مجموعه‌ها نگرانی بابت از دست دادن نیروهایش پس از تربیت و آموزش و کسب تجربه ندارند چرا که تکنیک‌های تعلق سازمانی را می‌شناسند و آنگونه رفتار می‌کنند که نیرو و کارمند مجموعه مفتخر باشد به حضور در آن مجموعه.
5 _ ساختار خرید :
در مجموعه‌هایی که تفکر سنتی حاکم است همیشه خرید از کانال‌های مشخص که نرخ پایین‌تری ارایه کنند انجام می‌شود، حال آنکه اگر این کانال مورد پسند و معرفی مالک مجموعه باشد غیرقابل جایگزینی می‌باشد، همیشه کانال خرید و کارپرداز خرید نیروی معتمد و امین صاحب مجموعه می‌باشد و مجموعه‌ی مالی و فروش در این حیطه دخالتی ندارد؛ در انجام خرید مواد اولیه نمی‌دانند دست اول واردات یا تولید کیست و آن کسی که بتواند کانال ارتباط با مجموعه را پیدا کند می‌تواند برای مدت‌های طولانی تأمین‌کننده باشد در حالی که بسیاری از شکست‌ها در فروش به علت خریدهای نامناسب صورت می‌پذیرد؛ در شرکت‌های با تفکر مدرن، فرآیند و عملیات خرید مسئله‌ای محرمانه فی‌مابین مدیریت با واحد خرید نیست؛ کانال‌های خرید ، ارزیابی و ممیزی می شوند تا حتی‌الامکان بتوان به تأمین‌کننده اصلی وصل شد؛ کانال‌های خرید متناسب با نیازهای واحد فروش و علایق مشتریان و مطابق توان واحد مالی در پرداخت ها به تأمین‌کننده انتخاب می گردند ؛ عقد اخوتی بین تأمین‌کننده و شرکت وجود ندارد، شرکت صرفاً به دنبال ارزانی نمی‌گردد و به دنبال رابطه‌ی بلند مدت ماندگار است. همه چیز ماحصل گزارشات و بررسی‌هاست تا بهترین تصمیم‌گیری صورت پذیرد؛ شفاف؛ آشکار و بدون پشت پرده و منطبق با منافع واقعی شرکت.
در پایان ذکر این نکته ضروری ست که تفکیک مجموعه‌های با تفکر مدرن و سنتی در ایران از دیدگاه شاخص‌های فراوان دیگری نیز قابل بیان است که بنده به جهت عدم طولانی شدن مطلب از بیان آن‌ها صرف نظر نمودم ، ضمن آنکه باید به این نکته اشاره نمایم که روند تغییر از تفکر و فروش سنتی به مدرن، روندی دفعی و یکباره نیست و روندی تدریجی‌ست ، فلذا ممکن است شما برخی از المان‌های سنتی و بعضی المان‌های مدرن را در یک مجموعه بیابید که در یک روند گذار ، طبیعی ست .
بی‌شک رقابت و فتح بازار در دنیای امروز و در آینده‌ی تجاری ایران هیچ راهی به جز ارتقاء سیستم‌های ارایه‌ی تولید و خدمات به تفکر مدرن نخواهد داشت و در غیر این صورت محکوم به زوال و نابودی خواهد بود.
پایان